COLLEGA’S ZIJN HET ALLERBELANGRIJKSTE IN EEN BEDRIJF – door Derick Maarleveld

26-03-2019

Leestijd: 10 minuten 

‘Ik vind ik dat je moet delen, in gesprek moet zijn, en mensen moet vragen naar wat ze ervan vinden. Het begint met delen, dat is de kern. Dit kost tijd en dat vraagt om een bewuste keuze.’ – Dirk Hogervorst

Deze week praten wij met Dirk Hogervorst, Integration Manager bij Dummen Orange, worlds leading veredelaar in de sierteeltsector. Dummen Orange is gevestigd  op diverse locaties in binnen en buitenland en  opereert wereldwijd. Daarnaast is Dirk ook commissaris en adviseur bij verschillende nationale en internationale bedrijven in deze sector. We praten met Dirk over hoe hij leiding geeft aan  mensen in een bedrijf en over hoe medewerkers betrokken kunnen worden bij hun werk.

Dirk, Wat betekent medewerkersbetrokkenheid voor jou?

Het begint voor mij al bij het woord ‘medewerkers’. Daar heb ik iets tegen, het klinkt mij als te veel top-down. Ik geloof heel erg, dat je met elkaar samenwerkt en elkaar goed moet informeren over achtergronden zoals; de koers van het bedrijf en eventuele koerswijzigingen, veranderingen in de markt en hoe daar op in te spelen. Maar ook over de actuele resultaten van het bedrijf. Je werkt met elkaar samen, dus ik heb het eigenlijk liever over: collega’s en collega-betrokkenheid.

Kijk, een bedrijf heeft een doel. Als je het heel plat slaat, moet er gewoon winst gemaakt worden, als bestaansrecht voor een bedrijf. En dat doe je met mensen. Dus ik vind de collega’s ongeveer het allerbelangrijkste in een bedrijf,

Betrokkenheid krijg je door te delen en te betrekken. Het delen van informatie en interesse in elkaar. Ik geloof erin dat je een gezamenlijke basis moet hebben waar het bedrijf voor staat? Ik vind dat je heel open moet zijn over waar het bedrijf naar toe moet, hoe het loopt, hoe reilt en zeilt. En ook interesse in elkaar. Ik wil weten van mijn collega’s wat ze doen, wat ze boeit. Ik vind het heel belangrijk dat iedereen zich verbonden voelt met het bedrijf, en met elkaar. Mensen maken het verschil in een bedrijf. Als individu, maar meer nog als team!

Het begint doordat je daar zelf mee begint. Ik ben ook gewoon medewerker, ook een collega. Ik heb al lang geleden voor mezelf uitgevonden wanneer ik me betrokken voel, en dat is als je weet waar het over gaat. Hoe het reilt en zeilt. Als er interesse en aandacht voor elkaar is, dat vind ik van nature belangrijk; dat zit gewoon in mij als mens. Als je dus mij vraagt: hoe krijg je dat voor elkaar, dan begint het met delen van informatie.

Het begint ook met delen waar je zelf mee bezig bent. Wat is nou mijn werk? Ik kom heel vaak tegen, zeker als er een hoop lagen en verschillen in opleidingsniveau zijn, dat veel collega’s geen idee hebben wat jij nou doet, anders dan “de baas” zijn. En dat neemt soms een soort mythische vorm aan. Daar geloof ik absoluut niet in, echt he-le-maal niet, dat de baas alles weet. Maar zo wordt er vaak wel tegenaan gekeken. Het gevolg hiervan is dat er een gebrek aan input en inbreng ontstaat.

En, betrokkenheid moet wel echt zijn, want anders werkt het sowieso niet. Als je aan iemand iets vraagt, waar hij een passie voor heeft, en de volgende keer kun je het je niet herinneren, ja, had het dan maar liever niet gevraagd.

Ik werk ook in Spanje. En als je daar collega’s in een soort privé-setting tegenkomt, dan zijn ze echt trots op het bedrijf. En dat willen ze dan ook wel vertellen en uitdragen. De verbinding van collega’s met hun bedrijf is daar vaak heel groot. Dat kom ik in Nederland veel minder tegen. In Nederland werk je gewoon ergens, en om daar nou echt trots op te zijn, nou ja, dan moet het toch wel bijzonder zijn. De mate van betrokkenheid kan kennelijk per land of cultuur verschillend zijn.

Input vragen, in gesprek gaan

Mensen invloed geven op hun eigen werkomgeving dat creëert ook betrokkenheid. En dan niet alleen invloed op hoe ze het werk organiseren, maar ook op veranderingen en verbeteringen  daaromheen. En dat klinkt heel logisch, maar dat is  toch wel ingewikkeld. Het makkelijke is vragen: “Wat vind je ervan?” Daarop krijg je vaak ogenblikkelijk antwoord.

Er is ook een keerzijde aan het vragen van input, dat is het moeilijke. Soms kun je met input vragen mensen meer demotiveren dan motiveren. Want als je je mening mag geven, of input mag leveren, dan heb je eigenlijk – is mijn ervaring – de verwachting, dat daar iets mee gedaan wordt, en dat is niet altijd zo. Het is dus heel belangrijk dat je niet alleen deelt en ophaalt, maar vooral heel goed teruggeeft wat je ermee gedaan hebt. Want je krijgt vijf meningen, die soms echt zo uit elkaar lopen, maar vaak kun je maar maximaal één ding doen.

Als je dat niet goed snapt en managet, dan kun je ook heel veel stuk maken. En als je het aan die vijf man vraagt, dat is nog makkelijk. Want die zet je alle vijf om de tafel, en dan heb je het erover en kun je onderling afstemmen. Maar als het grotere groepen zijn, dan wordt dat steeds ingewikkelder. Want dan gaat het steeds meer om een soort massacommunicatie en dan werkt het  veel moeilijker.

Dus ik denk altijd heel goed na voordat ik iemand, of een groep, hun mening of input vraag, of ik het daarna ook kan waarmaken, nadat er een besluit is genomen. Want, het levert heel veel op, maar deze communicatie kost ook heel veel tijd.

Je moet input ook willen snappen. Als het in de vorm van kritiek is, probeer daar dan doorheen te luisteren: wat bedoelen ze nou echt? Wat kan er verbeterd of opgelost worden? Dat vraagt om goed doorvragen, totdat je de input of kritiek echt begrijpt.

Ik vind dat iedereen ook met iedereen moet kunnen praten, ook als er managementlagen tussen zitten. Dan moet iedereen zich dus wel veilig genoeg voelen. Er moet een soort veiligheid zijn om te kunnen spreken. Dat klinkt heel makkelijk, maar daarvoor moet er wel een sfeer van vertrouwen en veiligheid zijn. Je kunt het honderd keer zeggen, maar je moet het eigenlijk gewoon bewijzen. Dat vertrouwen moeten managers keer op keer naar hun collega’s te bewijzen.

Wat heel erg helpt, vind ik, is als je er tweerichtingsverkeer van maakt. Dus ook gewoon jezelf uit te spreken en jezelf bloot te geven, door ook je mening te geven. Of er iets van te vinden, of over in gesprek te gaan. Dus vertrouwen en veiligheid creëer je door gewoon een gesprek te hebben. Collega’s hebben zo in de gaten, of je daar wel of niet goed mee omgaat. Het is  vooral ook hoe het voelt, hoe je in gesprek bent. Dus je moet een soort track record opbouwen.

Privé

Ik ben ook altijd benieuwd wat collega’s privé doen, wat hun hobby’s zijn. Bijvoorbeeld als een collega in zijn vrije tijd voorzitter is van de korfbalvereniging, en daar van alles en nog wat organiseert. Dat is nuttig om te weten, want je leert er een heleboel van. En dat geeft je ook de mogelijkheid om soms onverwachts mensen in te zetten op plekken wat anders gewoon niet zou gebeuren.

Ik probeer ook uit te vinden: wat betekent het werk voor iemand? En wat ontleent hij er nu aan? Er zijn toch heel veel mensen die een soort status aan hun werk ontlenen. Het soort werk  en waar je werkt is vaak ook een onderdeel van je identiteit. Werk geeft mensen vaak een soort status, en soms iets groter dan wat gezond is. Dus belangstelling voor de mens achter de collega is heel belangrijk. Ik beschouw dat als een voorwaarde voor goed werkgeverschap en leiderschap.

Tijd

Als mij vraagt: wat is het belangrijkste in collega-betrokkenheid? Dan is mijn antwoord: tijd! In heel veel dingen gaat het over tijd. Tijd heb je niet, tijd maak je! Als je geen tijd maakt, dan kun je ook vergeten dat je aan collega-betrokkenheid kan werken. Dus, je moet prioriteiten stellen. Waaraan geef ik mijn tijd? Je moet er voor kiezen, je moet er tijd voor nemen.

Kijk, in heel veel bedrijven is de betrokkenheid laag. En dat zijn vaak toch min of meer succesvolle bedrijven. Het kan veel succesvoller als de collega-betrokkenheid hoger is. Daar ben ik heel erg van overtuigd, en daar besteed ik heel veel van mijn tijd aan. Maar het is niet zo, dat een bedrijf niet kan functioneren zonder hoge collega-betrokkenheid. Want dan was de BV Nederland al lang failliet geweest. Ook in dit opzicht is het belangrijk om verstandig met je tijd om te gaan.  Het resultaat van een bedrijf moet natuurlijk nooit uit het oog verloren worden.

Ik vind tijd het kostbaarste wat ik mijn collega’s kan geven, dus: aandacht en interesse. En tijd is eigenlijk waaraan je structureel toch een soort tekort hebt, als je niet uitkijkt. Dus om tijd, aandacht, te geven aan collega’s, moet je tijd plannen.

Ik probeer, in wat ik aan een team vraag, ze zo min mogelijk te belasten met dingen die ze niet al van nature moeten doen. Dus, zo min mogelijk extra’s invoeren, wat ze niet al van nature weten.

En ik daag ook iedereen altijd uit om na te denken over: Waarom doe ik iets? Wat heeft het voor nut? Kan het beter? En dus niet maar hetzelfde doen omdat het zo altijd al gebeurde. We  moeten keuzes te maken om de beschikbare tijd zo efficiënt mogelijk te gebruiken.

Maar mensen doen liever iets heel inefficiënt wat ze altijd al gewend waren, dan het nu efficiënt op een andere manier te gaan doen. Daarvoor moeten ze bereid zijn te veranderen. En veranderen betekent soms tijdelijk meer werk, en er is toch al zo weinig tijd. Dus als manager moet je goed snappen wat er kan en wat realistisch, binnen de context van een bedrijf. En als je dat weet is er natuurlijk niets mis mee om de grenzen op te zoeken.

Bewuste carrièreontwikkeling

Ook in dit onderwerp ben ik een voorstander om te denken in efficiency. Je moet heel goed snappen wat je losmaakt en overhoop haalt. Want sommigen willen gewoon de beste in hun vak worden, die willen binnen dat vak blijven, en zien dat als groei binnen een functie. En er zijn ook, die wel graag willen doorgroeien naar andere functies.

Waar je ook goed op moet letten is op wat je belooft. Carrièrekansen, hoeveel groeimogelijkheden zijn er? Dus, wat voor mogelijkheden heb je om die mensen zich meer te laten ontwikkelen? Het moet wel kunnen binnen de organisatie. En als het buiten de organisatie is, dan moet dat ook mogelijk en duidelijk zijn.

Ik werk veel met specialisten. Bijvoorbeeld de verkopers en de veilingmeesters op een veiling. Sommige zouden prima manager van een afdeling kunnen worden, maar die zijn zo vol passie over hun vak, die willen alleen maar beter worden in dat vak. Ja, en die doe je er dus geen plezier mee om te zeggen: “Goh, wil jij teamleider worden van zo’n groep?” Dus het vraagt om begrip van waar maak je iemand gelukkig mee? En, is het realistisch?

Ik heb in het verleden heel vaak collega’s gehad, die hadden als ultieme doel om teamleider te worden, terwijl ik zeker wist dat ze daar niet gelukkig zouden worden. Dus, ik  vind het heel belangrijk dat je het goede besef hebt van wat ga je overhoop haalt? Wat kan deze collega aan? Wordt hij wel gelukkig om teamleider te worden.

Het gebeurt te vaak, dat de beste vakman van de groep teamleider wordt, zonder dat deze geschikt is om mensen te leiden. Dus als je kijkt naar het profiel van de leidersrol, naar de competenties, en wat voor soort mens daarbij hoort, dan vraagt dat om andere kwaliteiten (EQ). Kijk dus goed naar het profiel van teamleider, en wie daar het beste bij past. Ik ben erg voor doorstroom, maar let wel op dat het past. De beste vakman hoeft niet de meest geschikte te zijn voor de volgende functie van teamleider.

Overigens, omgekeerd, als je niet de beste vakman uit de groep haalt, je moet ook uitkijken dat het niet heel averechts werkt. Pasgeleden had ik ergens een bedrijfsleider nodig. Er was een collega die dacht: “Als die man weggaat, dan word ik dat.” Dus toen ik wist dat diegene weg zou gaan, ben ik eerst het proces met deze hem begonnen, om voordat er ook nog maar enige vacature was, uit te leggen dat ik vond dat hij dat niet kon worden. Nou, daar was hij het niet mee eens. Uiteindelijk snapte hij het wel. En het moeilijke wat overbleef, was: hoe gaat de rest daarop reageren? Dus dat blijft dan altijd moeilijk.

En als een vakman perse teamleider wil worden, terwijl we geen plaats daarvoor hebben. Ben je dan bereid om goede mensen te laten gaan omdat ze beter zijn dan wat je ze kunt bieden? Ik ben dan bereid om ze te laten gaan. En niet: probeer ze zo lang mogelijk binnen te houden. Maar, ik kom het helaas weinig tegen, dat managers bereid zijn om hun beste mensen te laten gaan. Want dat hebben ze  een probleem: “Hoe vul ik de vacature weer goed opnieuw in?

Hoe ontwikkelen we de leiderschapsvaardigheden bij vakmensen die leiding gaan geven aan een team, als ze dat potentieel al zouden hebben? Hoe doe je dat? Door al vroeg in gesprek te gaan: “Wil jij dat? Waarom wil jij dat? Zijn het echte redenen, of denken ze dat leidinggevenden betere mensen zijn?” Soms helpt het om ze gewoon eens een training te laten doen. Dus een beetje aan laten ruiken, maar het vooral er met elkaar over hebben: “Zou dit verstandig zijn of niet?” Dat noem ik voorzorg en het kost tijd om het op deze manier aan te pakken

Terwijl, als je kijkt naar betrokkenheid dan ik geloof meer in: we laten deze collega gaan als hij ergens anders beter past en hij daar gelukkig wordt. Ik ben een voorstander van een zo warm mogelijk afscheid met de rode loper. Dat is ook goed voor de betrokkenheid van de collega’s die achterblijven. Die zien: “Oh kijk eens, zo wordt hier “afscheid” genomen.’’ Dat positieve straalt uit op de omgeving.

Willen en Kunnen

Op deze manier met collega’s omgaan is moeilijk. Een manager moet leren zich te verplaatsen in anderen, moet zijn EQ-kant ontwikkelen. Daarvoor is het nodig dat je jezelf goed kent, dat je stevig in je schoenen staat. En als je jezelf wat onzeker voelt en liever niet over gevoelens wil praten, dan is het moeilijk om je in te leven in een ander. Want als je aan iemand vraagt: “Hoe is het?”, en zijn vrouw blijkt ernstig ziek te zijn is,  dan kun je niet weglopen. Het is dus belangrijk dat managers  hun EQ-vaardigheden willen en kunnen ontwikkelen.

Veel managers zijn best wel geïnteresseerd in de ideeën of omstandigheden van hun collega’s, maar kunnen niet altijd goed omgaan met deze informatie. Dus wanneer je, als manager, input vraagt, dan ben je wel “verplicht” het netjes en goed “af te handelen”. En dat is lastig, want dan moet je ook kunnen uitleggen waarom je er wel of niet iets mee hebt gedaan. En als je dus weet dat iemand privé ergens mee zit, dan kun je ook niet denken: “Nou ja, die zoek ik de komende weken maar even niet op, want dat past me niet.

De meest moeilijke functies voor de toekomst vind ik: middelmanagement. Want die zitten in een soort dubbelslag: die moeten zelf behoorlijk veranderen en die moeten tegelijkertijd het proces wat ze zelf doormaken, ook met hun teamleden doormaken. Dat zijn hele moeilijke functies.

Ik kom uit de Floriculture, een bedrijfstak die heel klassiek georganiseerd is. Het is zeer innovatief, super-internationaal, en op veel vlakken loopt deze sector mijlen voor op andere bedrijfstakken. Behalve op de HR-component, daar loopt het echt heel ver achter. Het is nog erg klassiek, gelaagd en hiërarchisch. Dus veel meer IQ dan EQ. EQ is niet zo heel erg sexy in die branche, die ook nog wel heel erg een mannenwereld is. Dus je moet veel meer met mensen, met emoties, met EQ om kunnen gaan. En dat ook willen. Dus willen en kunnen, in die volgorde. Ja, en daar is dat hele middelmanagement vaak niet op geselecteerd.

Je gelooft erin , of je gelooft er niet in

Selectie en opleiding van deze EQ-teamleiders kost tijd. Ik ben als mens zo dat ik EQ belangrijk vind, maar ik heb wel discussies met mijn collega’s gehad, die zeggen dan: “Wat levert het op?” “Wat is de business case?” Wat wordt het bedrijf daar beter van? Want dat kost heel veel om daar te komen. Hoe betaalt zich dat uit?” En dan haak ik altijd een beetje af, want dan denk ik: het is niet uit te rekenen. Je gelooft erin, of je gelooft er niet in. En als je erin gelooft, is het een soort cultuur; een houding en gedrag.

Als je het wilt uitrekenen, dan kun je het beter niet doen. Want het is niet uit te rekenen. En als je dat dus wilt meten, dan gaat alles verloren. Want dan gaat het niet om de echte intenties. Maar er zijn dus bedrijven waarvan ik denk: die kunnen er beter niet aan werken, want nu functioneert het min of meer. Dus als je niet een soort kern in een bedrijf hebt die het kan dragen, die erin gelooft, dan kun je ook meer stuk maken dan wat het oplevert.

Er vinden in de sierteeltbranche veel overnames plaats. De bedrijven in deze branche zijn bijna altijd familiebedrijven. En die zijn vaak heel close, en hecht. Maar tegelijkertijd ook “traditioneel’’ en wel heel erg top-down. Dus als deze bedrijven toch in een min of meer corporate omgeving moet komen, dan is het ook belangrijk om te kijken van: Waar doe je het bedrijf een plezier mee? Maar ook: in welke fase zit dit  bedrijf, en iedereen die daar werkt?

Ik geloof dat werken aan collega-betrokkenheid bijdraagt aan het resultaat van een bedrijf. Ik vind dat je altijd eraan moet werken. Maar doe het wel proportioneel voor de omgeving waar je zit, en met het team wat je hebt. Dus betrokkenheid door: te delen, open te zijn, met elkaar in gesprek te gaan. 

Dat moet altijd. Dus ik vind, waar je ook zit, dat je moet streven die betrokkenheid op een maximaal niveau te krijgen. Alleen, wat dat inhoudt en wat je ervoor moet doen, en hoe lang je daarover doet, dat maaktveel verschil.Maar zelfs in het aller traditioneelste bedrijf wat je kunt bedenkenvind ik dat je moet delen, in gesprek moet zijn, mensen moet vragen naar wat ze ervan vinden. Dat is de kern. Dus dat moet altijd.

Conclusie: Dirk Hogervorst vindt collega’s het allerbelangrijkste in een bedrijf. Hij gelooft sterk in het ontwikkelen van collega-betrokkenheid; door informatie te delen, door interesse te hebben in de ander, door met elkaar in gesprek te gaan en om input te vragen. Je kunt het effect niet uitrekenen en vraagt dus het geloof om tijd te besteden aan het ontwikkelen van betrokkenheid. Voor deze leidinggevende rol is niet iedereen geschikt en de benodigde EQ-vaardigheden moeten met zorg worden ontwikkeld. De beste vakman is niet altijd de beste teamleider. Praktische tip: Ondanks zijn geloof in collega-betrokkenheid acht Dirk het verstandig dit proportioneel te ontwikkelen, naar de mogelijkheden en behoefte van het specifieke bedrijf.

Wilt u meer weten over Dummen Orange? Klik hier

Nieuwsbrief