GOOGLE CULTUUR ZORGT VOOR MEDEWERKERSBETROKKENHEID – door Catherine Koster

12-03-2019

Leestijd: 10 minuten.

‘Die cultuur is essentieel en is dat wat ons onderscheidt van andere ondernemingen. Daar blijven we altijd alert op en daar blijven we in investeren, in de ruimste zin van het woord’ – Robert-Jan van Berckel.    

Samen met Derick Maarleveld sprak ik Robert-Jan van Berckel, People Partner Noord Europa bij Google.

Volgens Robert-Jan betekent medewerkersbetrokkenheid dat mensen betrokken zijn bij het bedrijf. Het betekent dat mensen verder gaan dan het puur verrichten van arbeid in ruil voor geld of beloning. Het kan zijn dat mensen betrokken zijn bij de overall missie en visie van het bedrijf, maatschappelijk gezien. Of ze kijken buiten hun functie. ‘Ik doe wel HR, maar ik ben zo betrokken dat ik het leuk vind om over andere dingen mee te denken en input probeer te leveren. Uiteindelijk om de hele werkomgeving zo goed mogelijk te laten zijn.’

20 procent tijd als filosofie

Binnen Google is ooit bedacht dat mensen 20 procent van hun tijd de ruimte krijgen om aan dingen te werken die ze zelf goed achten. Dat hoeft niet per se gerelateerd te zijn aan de functie of werkgebied waarin ze zitten. ‘Er was bijvoorbeeld iemand die een videovergadering moest doen, maar alle lijnen waren vaak bezet. Hij vond het zo’n bottleneck. Toen is hij in die 20 procent tijd gaan knutselen en ging zo lang door tot hij iets had dat werkt. Zo heeft hij hangouts gemaakt, wat nu een wereldwijd product is geworden.’

Op die manier zijn er veel ideeën ontstaan. Er zijn mensen die hun 20 procent tijd inzetten om non-profit partners te helpen met hun digitale marketing campagne. Of hun eigen specialisatie met andere collega’s te delen, als onderdeel van ontwikkeling.

Het kan één dag in de week zijn of een gedeelte van je tijd in een jaar. G2G (Googler to Googler) noemen ze dat. Dat kan zowel werkgerelateerd als niet-werkgerelateerd zijn. ‘Er werkt hier een collega die ook bokskampioen is. Zij geeft een uur boksles per week. Dat is een leuke manier voor haar om haar passie uit te oefenen, maar voor een aantal mensen hier is dat een manier om te sporten, met hun gezondheid bezig te zijn en om op een andere manier met anderen in contact te komen.

Het staat niet in hun functieomschrijving om dat aan collega’s aan te bieden, maar ze doen het welDie 20 procent tijd zijn in feite vrijwillige activiteiten die mensen zelf bedenken en wat een uiting is van betrokkenheid. Als je een goed idee hebt waar je aan wilt werken, dan krijg je de ruimte, de tijd en de middelen om daar mee aan de gang te gaan. Het zit in de cultuur van werkend innoveren.’

Google-cultuur

Die cultuur en filosofie is duidelijk aanwezig. Hoe je dat vast houdt is een uitdaging, naarmate de organisatie groeit en er steeds meer bureaucratie is. Je moet er alert op blijven.

Google heeft culture clubs als één van de elementen van het bedrijfscultuur. Dat is een groep mensen op een bepaald kantoor die samen projecten doen en initiatieven nemen om de Google-cultuur in stand te houden, te stimuleren en te bewaken. Dat kan van alles zijn. Talks, waarbij mensen met een interessant verhaal (van bijvoorbeeld beroemdheden tot start-ups), dit delen met Googlers. Maar het kan per locatie verschillend zijn. In Madrid doen ze heel andere dingen dan in Moskou of op het hoofdkantoor.

Werving en selectie

Als je bij Google wilt komen werken, dan ga je een enorm gestructureerd proces in, waar je, als je het goed doet, vier gesprekken voert. In elk gesprek wordt er een dimensie uitgevraagd, door middel van een criteriumgericht interview. Vervolgens moeten de interviewers de kandidaten beoordelen. Uiteindelijk moeten alle vier interviewers tot een positieve aanbeveling komen, anders gaat het feest niet door. Om de subjectiviteit er uit te houden, worden de rapportages van die vier gesprekken samengevoegd en voorgelegd bij een internationale commissie. Die doet de overall bewaking of ze nog steeds de juiste mensen aannemen per locatie. Op die manier bewaken ze de diversiteit en maken ze op de juiste gronden de beslissing.

Een van de elementen is Googleness, wat betekent dat je een fit hebt met de bedrijfscultuur. Verder wordt er gekeken naar je cognitieve vaardigheden, kennis van je vakgebied en persoonlijk leiderschap.

People managers

Managers bij Google managen voor de lange termijn. Dat betekent dat ze aandacht hebben voor de mensen en wat hen langetermijnsucces brengt. Robert-Jan zit aan die kant van de organisatie.

Het is een dynamische balans tussen business en mensen. Je blijft twee dingen tegelijk vooruit duwen. Ik denk dat het redelijk goed gebeurt. Zonder achterover te willen leunen en tevreden te willen zijn. Het is continu zoeken naar nieuwe manieren om het goed te houden. Als je kijkt naar het succes van Google in de afgelopen twintig jaar, dan kun je niet zeggen dat het heel slecht is gegaan.’

Een belangrijke switch die Google maakt is dat niet alleen het ‘wat’ belangrijk is in de beoordeling en promotie van mensen, maar ook het ‘hoe’. Targets halen is belangrijk, maar hoe je daar gekomen bent, is minstens zo belangrijk. Een dubbele evaluatie dus.

Missie, transparantie en stem

Dit zijn kernbegrippen binnen Google. De missie is alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar maken. In het begin was dat de zoekmachine, maar inmiddels zijn er online veel meer toepassingen ontwikkeld.

Een keer in de week is er Thank Google It’s Friday (TGIF)Dat is een wereldwijde medewerkersbijeenkomst die je via het videoscherm kunt volgen. De twee oprichtersen senior managers staan daar een uur te vertellen over wat er binnen het bedrijf gebeurt, en wat de overwegingen zijn achter bepaalde beslissingen. Daar wordt vervolgensover gediscussieerd. 85 duizend medewerkers kunnenvragen stellen in een tool, die iedereen dan ziet en die mensen live kunnen liken. De vraag met de meeste likes wordt dan als eerst beantwoord. Het is in feite een heel democratisch systeem. Op mini-niveau zitten we op de Zuidas elke maandagochtend samen met iedereen van kantoor die daarbij wil zijn, om in een half uurtje samen de week te beginnen tijdens de ‘start of the week’. Daar worden de hoogtepunten en thema’s gedeeld, de successen van vorige week, mooie projecten en de lanceringen. Daar zijnze open en transparant in.

De ‘stem’ is ook heel belangrijk voor Google. Het vragen stellen tijdens die TGIF’s is een middel om mensen een stem te geven in een democratisch systeem. Daarnaast bestaat hun medewerkerstevredenheidsonderzoek uit 80 vragen, waar je een uur à anderhalf uur mee bezig bent. Meer dan 85 procent van de mensen vult dat elk jaar in. De resultaten worden aan iedereen terug gegeven. ‘Dit is hoe we wereldwijd scoren, of per afdeling of leader.’ Vervolgens wordt aan mensen gevraagd: ‘Kom maar met verbetervoorstellen. Kom maar oppakken.’

Keuzes maken op basis van data

Er is veel om trots op te zijn als People Partner bij Google, maar de bedrijfscultuur is dat wat Robert-Jan naar Google heeft getrokken. ‘We zijn heel lang bezig geweest om het te versterken, overeind te houden en het een Nederlandse kleur te geven.’

Daarnaast spreekt HR op een ander niveau hem enorm aan. ‘Ik ben vijf jaar vooruit gegaan in de stand van de HR, met name technologie. Het adagium is data-driven people decisions. Als je een vraag krijgt, kijk je eerst naar: wat vertellen de data ons? Als het niet goed gaat, omdat het verloop veel te hoog is, dan is er een abc’tje. Wat is het verloop geweest? Wat is de trend?

Een voorbeeld, op locatie X was het verloop groot. Van de vrouwen die terugkwamen van zwangerschapsverlof, was er binnen een jaar een te groot percentage dat ontslag nam. We wilden daar iets aan doen en hebben een aantal projecten gedaan. Het grootste effect gaf het uitbreiden van het verlof. In plaats van een paar weken verlof, gaven we vier maanden verlof. In een keer zagen ze dat het goed liep. Dat is vervolgens uitgerold over de hele wereld. Wij zijn wereldwijd een van de eerste bedrijven die met uitgebreid ouderschapsverlof aan de gang ging. Dat zie je hier nu in de Nederlandse wetgeving terugkomen.

Dit soort dingen proberen we en dan kijken we wat het effect is. Als de data zeggen dat het effect heeft, dan gaan we het ook groot doen. Dat was de andere reden waarom ik hier naartoe kwam.’

Ontwikkelgesprekken

Persoonlijke ontwikkeling is bij Google een serieus proces. Twee keer per jaar is er een heel gestructureerd proces, waarbinnen beoordelingsgesprekken plaatsvinden, met een heavy of light full cycle. Full cycle betekent dat je een aantal collega’s vraagt om feedback op je functioneren, zogenaamde peer reviewsen self-assessments schrijft. Die twee elementen gaan naar je manager, die zijn of haar beoordeling daarbij schrijft. Dat samen wordt met alle managers van een bepaalde groep gekalibreerd, zodat je niet afhankelijk bent van een bepaalde voorkeur van een bepaalde manager. Dan komt het naar je terug. Zo’n cycle vindt in het eerste kwartaal plaats.

In het tweede kwartaal is er een ontwikkelgesprek, waar je een gesprek hebt op basis van de uitkomsten van je beoordelingsgesprek, maar ook over loopbaanontwikkeling. In het derde kwartaal is het weer beoordelen en vierde kwartaal is weer een ontwikkelgesprek. Het is een continu gesprek. In die cycle zit ook de upward feedback, waarbij de manager feedback krijgt van zijn team over zijn functioneren.

‘Het werkt goed. Het wordt soms als tijdrovend gezien. Maar uiteindelijk zijn we op zoek naar data. We moeten data genereren om analyses te kunnen doen, waar dan weer verbeteringen in beleid op worden gemaakt. Dat data-gestuurde moet bij je passen als je hier werkt, want dat hoort er helemaal bij.’

Komende uitdagingen

Op de vraag wat de komende uitdagingen zijn voor Robert-Jan, antwoordde hij: ‘Hoe kun je op een goede manier HR blijven bedrijven voor een bedrijf van nu 100.000 mensen en over drie jaar wellicht nog veel groter? Wij pakken veelal technologie als antwoord, maar met alleen technologie redden we het denk ik niet. Mijn ouders willen bijvoorbeeld nog steeds naar een bankkantoor met een baliemedewerker en dan weer met briefjes naar buiten lopen. Mijn zoon heeft nooit cash in zijn handen gehad, dat gaat allemaal via zijn telefoon, dus hij zit daar niet op te wachten.

Een bepaald gedeelte van onze medewerkerspopulatie verwacht nog die persoonlijke een-op-een relatie met HR, terwijl sommige mensen het prima vinden als ze een tooltje hebben waar ze het antwoord kunnen vinden of een chatbox hebben. Ik vind het een uitdaging om dat op een goede manier te organiseren.’

Voorwaarden voor betrokkenheid

Het begint bij visie van het leiderschap. ‘Die Google-cultuur is essentieel en is dat wat ons onderscheidt van andere ondernemingen. Daar blijven we altijd alert op en daar gaan we in investeren, in de ruimste zin van het woord.’

Conclusie: Ik word heel blij van Google met zijn duidelijke en stevige cultuur. Ook ben ik onder de indruk dat ze dat weten vast te houden door daarin te blijven investeren. Data-gedreven keuzes maken, productontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Die elementen vind je terug in de dagelijkse praktijk van Google.

Praktische tipDe bedrijfscultuur genereert betrokkenheid. Denk eens na over deze vragen: welke cultuur herken je in je organisatie? Waar word je blij van? Voel je je verbonden, met de doelstellingen van de organisatie en met je collega’s?

Nieuwsbrief