REGELRUIMTE, VERTROUWEN EN ERIN GELOVEN VERGROTEN BETROKKENHEID – door Catherine Koster

21-05-2019

Leestijd: 6 minuten.

‘Een bewoner van 60 jaar oud gaf aan dat zij voor het eerst in haar leven heeft kunnen bepalen waar zij komt te wonen en wat zij dagelijks doet. Als je een cliënt vraagt ‘wat zou je graag willen?’ komen hele basale dingen naar voren, die in hun leven blijkbaar weg geïnstitutionaliseerd zijn. Dat raakt mij. Ik vind het belangrijk om daar als organisatie aan te werken.’ – Cecile Stallenberg

Deze week praten wij met Cecile Stallenberg, lid Raad van Bestuur van Dichterbij, een gehandicaptenzorginstelling in Limburg, Brabant en Gelderland. Bij Dichterbij werken zo’n 2500 medewerkers die zich dagelijks inzetten voor een zo fijn en gewoon mogelijk leven van de 2200 cliënten met een verstandelijke beperking.

Voor Cecile betekent medewerkersbetrokkenheid dat mensen zich betrokken voelen bij de organisatie waar ze voor werken. ‘Het heeft te maken met binding voor waar de organisatie voor staat en met de inhoud van je werk, dus je beroepsachtergrond.

In de praktijk zie ik de uiting van betrokkenheid onder andere omdat verschillende mensen zeggen dat ze het een mooie en leuke organisatie vinden. Op grond daarvan zetten ze hun beroepsmatige expertise voortdurend in en zie je die mensen een enorme hoeveelheid werk verzetten. Ze zien veel en brengen ideeën aan. Er zit veel positiviteit in.’

Regelruimte en Vertrouwen

‘Medewerkers moeten voldoende regelruimte krijgen en er moet veel vertrouwen zijn. Leidinggevenden hebben daar een sterke rol in. Je moet ruimte geven om te komen tot innovatie en de mogelijkheid geven om iets te laten mislukken.

We hebben hier te maken met mensen in de zorg. Je kunt niet tegen het individu zeggen omdat de innovatie is mislukt, dus de zorg is mislukt. Het is belangrijk dat de mensen die in dat experiment zitten, dit in het vizier hebben. Er is ruimte gegeven voor geld, maar ook voor het feit dat zorgvuldigheid voor snelheid gaat. Het team is met een duidelijk kader aan de slag gegaan en in korte tijd was er resultaat.

Een praktijkvoorbeeld is de Baersdonck. Het project was innovatief voor de doelgroep. In dit geval zijn het mensen die gedragsproblematiek en verslavingsproblematiek hadden. Onze droom was om hun te ondersteunen bij een zo fijn en gewoon leven te leiden. Dit doen we door te focussen op wat wel mogelijk is en vanuit hun eigen talenten. Voor deze mensen hebben we een aantrekkelijk woon-en leefgebied geboden midden in een dorp. Dit was anders dan wat we voorheen deden. Ook de dorpsbewoners waren actief betrokken om deze droom mee te helpen realiseren. Gaandeweg kwamen er meer innovaties bij, ook e-health innovaties. Alle betrokken mensen waren enthousiast.’

De Baersdonck is goed gelukt. Is dit een voorbeeld die landelijk toepasbaar is?

‘Dat kun je pas na verloop van tijd volgen. We wisten dat er incidenten gingen plaatsvinden en hier moeten we mee leren om te gaan. De beleving voor de cliënten is positief. Iemand van 60 jaar oud gaf aan dat zij voor het eerst in haar leven heeft kunnen bepalen waar zij komt te wonen en wat zij dagelijks doet. Als je een cliënt vraagt ‘wat zou je graag willen?’ komen hele basale dingen naar voren, die in hun leven blijkbaar weg geïnstitutionaliseerd zijn. Dat raakt mij. Ik vind het belangrijk om daar als organisatie aan te werken.’

Dialoog, duidelijkheid en je kwetsbaar opstellen

‘Het is belangrijk de dialoog aan te gaan over wat je van jezelf als leidinggevende en van andere leidinggevenden verwacht. Anders ontstaat er verwarring in een organisatie. Als de Raad van Bestuur of directie een bepaalde gedachtengoed heeft en er wordt niet op geacteerd, dat gaat niet werken.

Wij voeren daarover gesprekken met elkaar. Door in de samenwerking tussen de Raad van Bestuur en directie te laten zien hoe wij dat onderling doen, zodat de directie dat mee kan nemen in hun gesprekken met de managers. Je moet duidelijk zijn naar elkaar en je kwetsbaar durven op te stellen. Ondanks dat we hiërarchisch zijn ingericht, pakt het directieteam onderling de samenwerking op en probeert vanuit het betreffende organisatieonderdeel bij te dragen aan iets dat minder goed gaat. Dat gaat steeds beter. Er ontstaat een hecht team dat zich collectief verantwoordelijk voelt voor de hele organisatie.

Dit proces stimuleren we als Raad van Bestuur door op de handen te gaan zitten. En we blijven het zien als een ontwikkelingsproces. Je moet eerlijk zijn en aangeven in welke ontwikkelingen je wel en niet gelooft. Duidelijk zijn helpt. Daar heb je ook tijd voor nodig.’

Rol van leidinggevende

‘Als leidinggevende bij ons word je gevraagd of je in staat bent de cultuur te veranderen. Dat je aan de slag gaat met dingen die beter kunnen en mensen stimuleert bij hun ontwikkeling. En dat je bij mij aangeeft hoe je tegen dingen aankijkt en welke mogelijkheden je ziet. In je gedrag heb je iets toe te voegen dat impact heeft op de organisatie.

Als Dichterbij hebben we gekozen voor zelforganisatie als besturingsfilosofie. De methodiek is je verdiepen in wat de ander wil en nodig heeft in samenwerking. We zijn bezig met waarderend onderzoeken. We moeten de integraliteit daarvan gaan inzien. Het moet onderdeel worden van ons DNA.

Dit doen we door ervoor open te staan, erin te geloven en te willen dat er beweging ontstaat in de organisatie. Dit dragen we uit en we handelen ernaar.’

Soft controls

‘Ik geloof er in dat je als organisatie je identiteit expliciet moet maken: dit is waar wij voor staan, dit is wat wij aan toegevoegde waarde willen laten zien. Wie willen we zijn en wat vinden we belangrijk. Ik merk dat mensen in deze organisatie ervoor open staan en erom vragen en dus zijn er kansen om dat te doen. Dat betekent ook dat we duidelijk moeten zijn over welk gedrag wij wel en niet wenselijk vinden.

Een periodieke zelfevaluatie zou een vorm kunnen zijn om ontwikkeling te monitoren. Ik denk wel dat het iets vraagt van leidinggevenden om dat op een goede manier te doen en te blijven doen. En je moet ook op zoek blijven gaan naar wat de medewerkers ondersteunt. Bijvoorbeeld met een format dat helpt het gesprek op een goede manier te voeren.

Belangrijk is dat de leidinggevende wil begrijpen waarom iemand vindt dat hij ergens heel goed in is of wat beter kan. En misschien ook wel ruimte geven om iets zo te laten als iemand ergens niet goed in is.

Conclusie: betrokkenheid creëer je door regelruimte, vertrouwen en door de belangrijke rol van de leidinggevende in te zetten. Het begint bij de Raad van Bestuur, directie en de managers. Het is geen een blauwdruk, maar continu naleven van het verhaal dat je vertelt. Dat geeft duidelijkheid.

Praktische tip: ga bij jezelf eens na, sta je open voor de spiegels van je collega’s in gesprekken? Wanneer heb je voor het laatst je kwetsbaar opgesteld? Wat was het effect op jou en je collega?

Wil je meer weten over Dichterbij, klik hier.

Nieuwsbrief