DE KERN VAN LEIDINGEGEVEN IS FEEDBACK GEVEN – door Derick Maarleveld

19-02-2019

Leestijd: 10 minuten

Je moet een open lerende organisatie zijn waar mensen zich veilig voelen.Waar mensen fouten durven te maken. Waar ze zich kunnen ontwikkelen. Waar duidelijk is wat er van ze verwacht wordt. Waar ze zich ook durven te laten uitdagen. En bereid zijn te aanvaarden dat als dingen niet goed gaan dat dat misschien ook wel aan henzelf ligt.’ – Derk Lemstra.

In de reeks blogs over medewerkersbetrokkenheid spreken Catherine Koster en ik met Derk Lemstra, managing partner van Stibbe Advocaten in Amsterdam. Een advocaat met een groot hart voor het ontwikkelen van zijn organisatie en voor het opleiden van jonge advocaten.

MEDEWERKERSBETROKKENHEID

Lemstra: Het betekent dat mensen die hier werken zich verbonden voelen met elkaar en het doel van de organisatie.Dat ze hier zitten omdat ze begrijpen, weten, waarom ze hier zitten, en dat ze hier ook met passie zitten. Wij zijn in bepaalde opzichten een bijzondere organisatie, omdat we een organisatie zijn van heel veel hoger opgeleide mensen die allemaal hetzelfde doen. Deze mensen willen heel graag hun werk heel goed doen. Dat creëert al een soort intrinsieke betrokkenheid. Maar ik zie ook aan de lol die ze samen hebben hoe betrokken ze zijn. Ze werken bij een advocatenkantoor dat in de top opereert. Hun werk is voor hen meer dan gewoon een baan. Dat vergt ook betrokkenheid, dat creëert bijna automatisch betrokkenheid. Ik denk dat de betrokkenheid van onze medewerkers bij het kantoor heel groot is. Dat zie ik aan de manier waarop ze werken. De enorme inzet waarmee ze werken. De enorme bereidheid om zich te laten opleiden en om zich te vormen en om het goed te doen voor onze cliënten.

Voorwaarden voor die betrokkenheid

Wij doen een groot beroep op onze medewerkers, die daarom ook terecht het nodige van ons verlangen. In termen van communicatie en voorspelbaarheid van hun carrière. Ik denk dat wij de plicht hebben om ervoor te waken dat de voorwaarden voor die betrokkenheid ook voortdurend goed zijn. We zijn een plezierige werkgever voor onze werknemers. Een advocaat is een kritisch mens, die uitgedaagd en opgeleid wil worden. En, die wil weten waar hij aan toe is. Dat moet je voortdurend communiceren, daar moet je helder over zijn.

Oog voor de werknemer

Het werk is leuk en uitdagend. De arbeidsvoorwaarden zijn goed. Wij proberen goed te zorgen voor onze mensen. Wij hebben ook een maat die maakt dat we iedereen nog kennen. Als iemand echt een issue heeft dan zullen we daarvoor zorgen. Dat wil niet zeggen dat we niet ook afscheid van mensen nemen. Je moet je wel goed ontwikkelen. En als je dat niet doet dan is dit niet de plek voor je. Maar we hebben oog voor de individuele werknemer. Je moet mensen goed begeleiden. Wij zijn een platte organisatie, waar je begeleid wordt door de meer oudere advocaten of notarissen waar je mee samenwerkt aan wie we ook uitleggen hoe belangrijk het is om je mensen goed te begeleiden en die we daarin ook trainen. Op het gebied van begeleiding kan het altijd beter. Ik denk dat we dat op zich goed doen, maar daar zijn ook nog wel echt stappen te zetten. Stappen op het gebied van vitaliteit en people management skills. Daar zijn we overigens ook mee bezig.

VITALITEIT

Derk: We hebben voor het hele kantoor veel aandacht besteed aan vitaliteit. We doen een groot beroep op de mentale weerbaarheid van onze mensen en eigenlijk vertellen we hen niets over mentale weerbaarheid. Dat vind ik wel degelijk belangrijk. Ik zie het als een plicht om ervoor te zorgen dat je mensen uitlegt hoe je brein werkt. En hoe belangrijk het is om te slapen. En hoe belangrijk het is om te bewegen. En hoe belangrijk het is om een beetje gezond te eten. En dat je wat je batterij oplaadt en wat je batterij heel snel doet leeglopen. We hebben dat onderkend en hebben een project gestart voor elke individuele werknemer. Op vrijwillige basis. Het resoneerde goed, we zitten, geloof ik, nu boven de 65%. Een meting gaf aan dat we op alle terreinen het beter zijn gaan doen en met name mensen leren naar hun eigen weerbaarheid te kijken. En doordat ze dat leren, worden ze ook kritischer.

Burn-out

In ons kantoorzagen we een stijging van het aantal mensen met burn-outs. Dat vinden wij niet aanvaardbaar. Daar zijn we onder andere het vitaliteitsproject voor begonnen. En ook een  bewustwordingscampagne. We zijn met mindfulness cursussen begonnen. We hebben burn-out aanzienlijk zien dalen. De belangrijkste reden daar voor lijkt omdat we het bespreekbaar hebben gemaakt. Ongetwijfeld gaan we wel weer burn-outs krijgen. Dat is onvermijdelijk. Maar, niet meer van een schaal die we hadden.

Op alle terreinen goed willen doen

Het is vaak een complexe samenloop van druk op het werk, maar ook vaak problemen of uitdagingen op andere terreinen. In de privésfeer of in de gezondheidssfeer. Ik vind dat we ook aandacht moeten besteden aan dat de verschillende persoonlijkheidstypes die meer gevoelig zijn voor burn-out. We hebben te maken met een generatie die heel consciëntieus is, die alles heel goed wil doen, zakelijk en sociaal. Er is een soort beeld gecreëerd dat je op al die terreinen moet het goed moet doen. Ja, en dat gaat niet. We hadden een keer een offside met alle medewerkers en partners, daar kwam dit onderwerp voorbij. Toen stond er een jonge medewerker op, die vijf jaar ervaring had, die een burn-out had gehad. Het was een fantastisch moment. Ze zei: “Ik denk dat het goed is dat ik hier beschrijf waarom dat mij is overkomen. Ik wilde gewoon alles doen alsof er niks in mijn leven veranderde”. Eigenlijk is dat het verhaal wat ik net vertelde. “En dat gaat niet”.

PEOPLE MANAGEMENT SKILLS

Derk: Nou, om over dat soort dingen überhaupt te praten, bespreekbaar te maken, aan te geven dat dat ook mag en dat je je dus kwetsbaar kunt opstellen, dat kan je dan enorm helpen. Ook in de medewerkersbetrokkenheid. Maar, ik zeg dat nu allemaal zo mooi en ik ben er ook heilig van overtuigd dat het zo werkt, maar er is nog iets anders nodig om die filosofie in zo’n professionele serviceorganisatie te laten neerdalen.Daar zijn we dan ook mee bezig.Om dat eerst bij de partners te laten indalen, zodat ook zij in de begeleiding van hun medewerkers daar aandacht aan kunnen besteden.We leren hen dat mensen zich kwetsbaar mogen opstellen. En dat de partners en seniormedewerkers begrijpen dat mensen verschillend zijn, dat ze zich daarvan bewust moeten zijn en dat ze de skills moeten krijgen om verschillende persoonlijkheidstypen op een goede manier zich thuis te laten voelen.

People management noodzakelijk?

Absoluut, zonder enige aarzeling. Dat programma ziet daarop. Als wij nu iemand partner maken, dan moet diegene ook aan people management competenties voldoen. Je moet hebben laten zien in de praktijk dat jij in staat bent om een team te binden, op te bouwen, happy te houden, op te leiden, te begeleiden. En als je dat niet goed kan, dan heb je wel echt een serieus probleem. In dat benoemingsproces.

Aandacht

Partners moeten ook aandacht en tijd besteden aan het opleiden van hun team, zorgen dat er weer nieuwe hele goede advocaten zijn. Het is niet zo dat dit minder belangrijk is dan een declarabel uur schrijven. Dat is gewoon niet zo. Als ik kijk naar de meest succesvolle people managers binnen ons kantoor dan zijn dat tegelijkertijd ook in andere opzichten succesvolle advocaten. Het is aandacht voor de mens. En even als je toch een broodje moet eten, tegen iemand die voor je werkt, zeggen: “Laten we even beneden een broodje halen. Het is mooi weer, laten we even een rondje door het park lopen. Hoe gaat het eigenlijk met je?”. Nou, dat kan iemand een enorme hoeveelheid motivatie geven. Het moet indalen bij mensen hoe belangrijk dat is.

Tijd

Als ik kijk naar de meest succesvolle people managers binnen ons kantoor, dan zijn dat vaak ook in andere opzichten succesvolle advocaten. Dat komt omdat ik denk dat dit niet meer tijd kost. Je moet alleen je tijd, ik bedoel, de tijd die je aan deze competentie gebruikt, die moet je op de juiste manier gebruiken. Het zit hem in hele kleine dingen. Als een medewerker terugkomt van vakantie dan is het echt niet zo moeilijk om eventjes tijd te nemen om te vragen hoe de vakantie was en daar ook daadwerkelijk naar te luisteren. Dat zijn hele belangrijke dingen. Maar dat kost toch geen tijd?

People management skills

Je moet een goeie people manager zijn. Ja, kijk, het is niet zo dat wij dat op een hele wetenschappelijke manier meten. Maar, wij moeten het gevoel hebben dat dat op een goeie manier gaat. Wij vragen dat ook aan alle medewerkers die al met zo iemand hebben gewerkt. En aan de partners die met iemand hebben gewerkt. Wij kijken daar echt serieus naar. En het belang van die competentie is wel duidelijk gestegen, omdat we ook wel hebben gezien dat daar waar mensen die competentie minder goed ontwikkeld hebben, dat toch in de praktijk knelpunten kan veroorzaken. We hebben de aandacht voor people management skills de afgelopen jaren ook nog weer verder geïntensiveerd.De partners worden jaarlijks geëvalueerd. Dat gaat op basis van een feedbackformulier, dat wordt door de mensen die voor hen werken ingevuld. En dan krijg je dus ook te horen of je open bent, of je aandacht besteedt aan je mensen. 

Feedback ontvangen én geven

In onze Stibbe Academy besteden we sinds kort ook aandacht aan people management skills. We zijn begonnen met een soort personal development cyclus. We besteden veel aandacht aan feedback krijgen. Het is voor vrij veel mensen heel moeilijk om te horen dat ze iets niet goed doen. Dat komt heel hard binnen. Dus we leren ze om feedback te ontvangen. En dan wordt ook het geven van feedback geïntroduceerd en andere leiderschapsvaardigheden, zoals samenwerken in teams en dergelijke. We kijken wel steeds strenger naar die competenties bij de doorstroom naar partner.

Appraisal

Wij kijken ook of ons huidig beoordelingssysteem afdoende is. Het is erg lang en cijfermatig. Ik voer heel veel van die gesprekken en ik heb zelf zo hier en daar mijn observaties. Ik heb mijzelf laten appraisen door alle partners en alle stafhoofden. Wat doet hij goed? Waar moet hij mee stoppen? Waar moet hij mee beginnen?  En daarnaast moet ik zelf een assessment invullen. En ervaring is dat het van persoon tot persoon verschilt hoe effectief een appraisal is. Er zijn open, zelfkritische mensen, die de mogelijkheid zien  om te leren en om dingen beter te doen. En, er zijn mensen die in zak en as zitten. Die reageren ontkennend, waardoor de dialoog niet plaats vindt. Of je ziet dat mensen het moeilijk vinden om kritiek te geven.  Het blijft een heel lastige materie.Het is ook een vaardigheid in zichzelf. Dat kan je maar beter op jonge leeftijd leren. We doen ook nog een coaching gesprek halverwege de rit. “Hoe vind je dat het gaat?”, dat is meer tweerichtingsverkeer. In februari vindt de appraisal plaats, in augustus het coaching gesprek.

Lerende organisatie

Eigenlijk willen we er naartoe dat die momenten steeds minder belangrijk worden. We willen naar een continue appraisal, naar een open cultuur. Dat iemand zegt: “Goh, even … Nou, hartstikke goed ? Maar blijf nog even zitten. Je deed dat en dat. Ik zag dat en dat. Probeer daar even op te letten”. Of: “Je moet misschien het zo en zo doen”. We willen dat dat automatisch zit in de benadering van de mensen die hier leiding geven. Dat zij dat niet eng vinden om die vraag te stellen. Dat ze niet denken: “Oh, straks is er iets aan de hand. Nou, ik moet maar even niks vragen”. Nee. Wel vragen. In de trainingenkomt dit onderwerp ook al in twee-drie jaar voorbij. Dan komen al trainingen over feedback geven. Feedback geven is misschien wel de kern van leidinggeven.Plus motiveren. Van belang is dat je zelf het goede voorbeeld geeft en dat ook verspreidt. Ik wil dat het een iets opener lerende organisatie wordt. We moeten een open lerende organisatie zijn waar mensen zich veilig voelen. Dat mensen fouten durven te maken. Dat ze zich kunnen ontwikkelen. Dat duidelijk is wat er van ze verwacht wordt. Dat ze bereid zijn om zich uit te laten dagen. En ook bereid zijn te aanvaarden dat als dingen niet goed gaan dat dat misschien ook wel aan henzelf ligt.

Conclusie: Ook in een professionele organisatie als een advocatenkantoor zijn people management skills, naast de juridisch inhoudelijke kwaliteiten, van belang om jonge advocaten goed op te leiden. Daarvoor is een open lerende organisatie nodig.

 Praktische tip:  Verhoog de vaardigheden van continue feedback; het ontvangen én het geven van feedback. Dat is misschien wel de kern van leidinggeven.

Meer weten over Derk Lemstra en StibbeAdvocaten, klik hier.

 

Nieuwsbrief