Medewerkersbetrokkenheid in Nederland kan beter!

13-10-2018

In Nederland is de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk niet goed ontwikkeld. Wereldwijd is dat 13%, in West-Europa 14% en in Nederland 9%. Daarmee scoort Nederland het slechtste in ons werelddeel. Dat is een zorgwekkende situatie, maar ook een kans op verbetering.

Onderzoeksbureau Gallup rapporteert dat betrokken medewerkers gemotiveerder en effectiever zijn. Hogere medewerkersbetrokkenheid leidt tot: Hogere productiviteit, hogere kwaliteit, hoger rendement, lager ziekteverzuim, hogere klanttevredenheid én gelukkiger medewerkers.

People & Company wilhet onderwerp van medewerkersbetrokkenheid op de agenda van de Nederlandse samenleving zetten met het doel om het niveau van medewerkersbetrokkenheid minimaal naar het West-Europese gemiddelde te brengen. Dat zal de Nederlandse concurrentiepositie met de ons omringende landen verbeteren. Dat is weer goed voor iedereen in onze samenleving: Medewerkers, managers, ondernemers en leidinggevenden in alle sectoren van de Nederlandse samenleving.

In Nederland doet People & Company onderzoek naar het onderwerp medewerkersbetrokkendheid. Samen met organisatiepsycholoog Catherine Koster is met leidinggevenden in diverse sectoren van onze samenleving een waarderend gesprek gevoerd. Met de deelnemers werd onderzocht wat zij verstaan onder medewerkersbetrokkenheid, is dit belangrijk voor hen en hoe kun je medewerkersbetrokkenheid bevorderen c.q. wat zijn de hinderpalen in de praktijk?

Ieder waarderend gesprek resulteerde in een thema, waarop de gesprekspartners de focus legden. Deze thema’s zijn vervolgens, kwalitatief, gekoppeld aan de vier kernvoorwaarden van medewerkersbetrokkenheid, zoals behandeld in het boek ‘It all begins with people – De kracht van medewerkersbetrokkenheid: I. Verbinding, II. Verwachting, III. Talent en Groei.

I. Verbinding

De kernvragen: Passen de medewerker(sollicitant) en het bedrijf bij elkaar? Worden missie, visie en kernwaarden met elkaar gedeeld en gedragen? Wordt er geluisterd naar elkaars mening? Onderhouden managers en medewerkers (onderling) goede relaties met elkaar?

Thema’s uit de waarderende gesprekken gekoppeld aan verbinding

Vertrouwen Medewerkersbetrokkenheid wordt bevorderd als je een vertrouwensband creëert met jouw medewerkers en hen open en positief tegemoet treedt. Zonder vertrouwen geen betrokkenheid.

Bewust zijn Mensen kunnen zich pas verbonden voelen met een bedrijf als ze zich bewust zijn van wie ze zijn en wat ze belangrijk vinden. Bewust zijn van zelf is dus onontbeerlijk.

Tijd Om met medewerkers een verbinding aan te gaan zul je moeten investeren in het geven van aandacht en begeleiding. Dat wil ik graag, maar daarvoor heb ik niet altijd tijd. Ik zal dus continue keuzes moeten maken om mijn tijd zo effectief mogelijk te verdelen over aandacht voor business en mensen. Dat is in de praktijk niet gemakkelijk, en blijkt business nogal eens voor te gaan.

Waarden Een noodzakelijke voorwaarde voor medewerkersbetrokkenheid is het wederzijds accepteren van de waarden van de organisatie en van de mensen; deze mogen niet conflicteren en dienen gedragen te worden door alle betrokkenen in een organisatie.

Aandacht/Nabijheid Aandacht is nodig om verbonden te zijn met mijn medewerkers. Ik zal dus in hun nabijheid moeten zijn om hen deze aandacht te geven.

Gesprek Verbondenheid creëer ik door regelmatig in gesprek te gaan met mijn medewerkers Daartoe moeten ik goed luisteren naar wat hen beweegt; hun waarden, hun ambities, hun ideeën etc.

Jezelf zijn Mijn verbinding wordt enorm gestimuleerd als ik mezelf kan zijn, dat voelt goed en geborgen.

Commitment Voor verbinding met het team vraag ik als aanvoerder een 100% JA of een 100% NEE. Je doet mee of je doet niet mee. Zij die voor JA gaan zijn 100% verbonden aan elkaar.

Intrinsieke motivatie Ik zoek naar de eigen, intrinsieke motivatie van medewerkers, waardoor zij zich met mij organisatie verbonden voelen. Ik kan hen die motivatie niet geven, die moet er zijn, en moet uit henzelf komen. Ik kan wel helpen, begeleiden deze intrinsieke motivatie te laten floreren in de organisatie.

II. Verwachting

De kernvragen: Zijn er duidelijke wederzijdse afspraken over functie-rol, verantwoordelijkheden- taken en zakelijke en persoonlijke doelstellingen? Heeft de medewerkers de benodigde hulpmiddelen en faciliteiten om de verwachting waar te maken.

Thema’s uit de waarderende gesprekken gekoppeld aan verwachting

Vertrouwen Als mijn medewerker er niet op kan vertrouwen dat wat we hebben afgesproken ook volgens verwachtring zal worden waargemaakt, van beide zijden, dan zal er niet veel gebeuren. Als de wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn overeengekomen, dan geeft dat vertrouwen in elkaar, dat we het samen gaan doen.

Bewust zijn Ook in het managen van verwachtingen is het van belang dat de medewerker zichzelf goed kent, wat hij/zij kan en wil leveren. Bewust zijn als gevolg van zelfreflectie is een noodzakelijke voorwaarde om de juiste verwachtingen overeen te komen.

Leiding geven De beste vakman in een team wordt vaak geselecteerd om de teamleider – manager te zijn. Dat geeft twee potentiele complicaties: 1. De vakman kan niet meer 100% van zijn tijd zijn vak uitoefenen; vindt hij dat wel leuk? En 2. Is deze vakman wel geschikt voor het leiding geven aan mensen; heeft hij de benodigde people-management vaardigheden. Managen van mensen is een aparte vaardigheid, daar moet je aanleg voor hebben en die moet je leren. Besteden wij wel genoeg aandacht aan het selecteren van de geschikte people-managers én geven wij genoeg aandacht aan de ontwikkeling van deze people-management vaardigheden?

Aandacht/Nabijheid Hoe kan ik de wederzijdse verwachtingen goed managen als ik niet voldoende aandacht geef aan de behoeften van mijn medewerkers. Ik moet voldoende nabij zijn om deze behoeften te begrijpen en goed in te zetten in mijn organisatie.

Rust Door rust te nemen tussen allerlei activiteiten kan ik beter de verwachtingen van anderen en mijzelf managen. Door vooraf rustig na te denken over wat gaat komen en hoe ik een bepaalde activiteit ga aanpakken kom ik tot betere resultaten. Dus niet hollen van de ene naar de andere activiteit, maar tijd voor rust inbouwen. Dat helpt!

CommitmentAls ik het 100% commitment kan geven en krijgen van mijn medespelers, dan weten we ook wat we van elkaar kunnen verwachten, daar hebben we immers JA op gezegd.

III. Talent

De Kernvragen: Kan de medewerker zijn talenten (sterke punten) in zijn werk gebruiken? En, krijgt hij hiervoor erkenning en waardering? Is er aandacht voor de mens achter de medewerker?

Thema’s uit de waarderende gesprekken gekoppeld aan talent

Inzicht Het gebruik maken van talent in een organisatie veronderstelt dat je als manager inzicht hebt in de kwaliteiten van jouw medewerkers. Het is verstandig deze kwaliteiten helder en inzichtelijk in beeld te brengen om op basis van dit inzicht de juiste beslissingen te nemen.

Drivers In mijn bedrijf heb ik medewerkers nodig die het talent hebben om de business vooruit te helpen. Initiatief, doorzettingsvermogen, creatief en oplossend denken en handelen zijn daarvoor belangrijk. Ik noem hen ‘Drivers’; zij drijven de business vooruit.

Selecteren Wij zoeken voordat iemand bij ons komt werken uit of de sollicitant de juiste vaardigheden en instelling heeft om bij ons te kunnen werken. Dat is best wel een zwaar selectieproces. Wij hebben de benodigde talenten omschreven en onderzoeken deze bij de sollicitant, mede met diverse testen en assessments.

IV. Groei

Kernvragen: Is er aandacht van de manager voor de ontwikkeling van de medewerker in zijn werk? Krijgt de medewerker de gelegenheid te leren en te groeien?

Thema’s uit de waarderende gesprekken gekoppeld aan groei

Feedback In onze organisatie geven wij continue feedback aan onze advocaten met het doel een open lerende organisatie te zijn. Als ze weten waar ze goed in zijn en wat beter kan, kunnen ze groeien in hun vak. Feedback geven is daartoe een dagelijks hulpmiddel.

Droom Ik vind het prettig als medewerkers een droom hebben, die ze zelf willen realiseren. Als je een duidelijk doel (droom) hebt, dat zul je ook jezelf maximaal inzetten om naar dat doel te groeien.

Bijdrage In onze organisatie vinden wij het belangrijk dat iedereen bijdraagt aan de ontwikkeling en kwaliteit van de organisatie. Een bijdrage naar vermogen, maar ook op basis van een positieve houding en eigen initiatief. je moet gewoon willen bijdragen.

Ruimte Om mensen te laten groeien geef ik mijn medewerkers ruimte die zij kunnen innemen naar eigen inzicht. Ik wil mijn medewerkers de mogelijkheden geven om te groeien. Daarvoor is ruimte nodig.

Selecteren en onderhouden Selectie aan de poort is noodzakelijk om de juiste mensen binnen te krijgen. Ontwikkelingsmogelijkheden om te groeien is een voorwaarde om hen binnen te houden.

Observaties en aanbevelingen

Het vraagt nogal wat om medewerkersbetrokkenheid te creëren én te onderhouden.
Cultuur, structuur, vertrouwen, aandacht, people-management vaardigheden, discipline en werving & selectie en het verder ontwikkelen van medewerkers is een veelomvattende vraag (taak-verantwoordelijkheid) die aan organisaties wordt gesteld, die graag zoveel mogelijk betrokken medewerkers willen hebben. De top van de organisatie die veelal wordt afgerekend op harde business resultaten. Betrokken medewerkers zijn een middel om deze resultaten te bereiken.Dat vraagt om een duidelijke keuze voor een beleid dat door de top van de organisatie uitgedragen én voorgeleefd moet worden. People & Company aanbeveling:Maak een duidelijke keuze voor het bevorderen medewerkersbetrokkenheid.

Meer aandacht voor Verbinding en Verwachting tussen werkgever en werknemer.
Sollicitatieprocedures gaan veelal over competenties, vaardigheden kennis, ervaring; veelal onderzocht door diverse assessments en tests.Twee derde van de thema’s ter bevordering van medewerkersbetrokkenheid gaan over Verbinding en Verwachting, één derde over Talent en Groei. De balans in deze thema’s staat haaks op de hedendaagse cognitieve – assessment praktijk. People & Company aanbeveling:Pas het sollicitatieproces aan door meer aandacht te geven aanVerbinding & Verwachting, meer aandacht voor de mensfactor, naast de technische en cognitieve factoren Talent en Groei.

Zet meer vrouwen in bij de beoordeling van sollicitanten om beter inzicht te krijgen in wederzijdse verbinding en verwachtingen.
In ons panel hechten vrouwen meer waarde aan de mensthema’s Verbinding en Verwachting (67%) dan mannen, die meer gericht zijn op het cognitieve thema’s Talent en Groei (75%). People & Company aanbeveling: Betrek meer vrouwen in het sollicitatieproces om met name de factoren Verbinding en Verwachting te onderzoeken.

Derick Maarleveld – Den Haag 13 oktober 2018

 

Nieuwsbrief