Omgaan met (heftige) reacties van medewerkers op jouw feedback als leidinggevende

Het is dinsdagochtend negen uur, klaar voor de stand-up met je team. Iedereen is er behalve Jaap. Weer Jaap, weer te laat. Tien over negen: Jaap voegt zich bij de groep en zegt: “Sorry hoor, maar enorme file, niks aan te doen”. Marieke die de stand-up leidt praat Jaap en groupe nog even snel bij…

Hoogste tijd voor een feedbackgesprek. Te laat, vaak ziek, afspraken niet nakomen. Als leidinggevende had ik daar eens in de zoveel tijd mee te maken. Door een training die ik had gevolgd, wist ik hoe ik feedback moest geven. Maar natuurlijk komt er na die feedback ook een reactie van de betrokken medewerker. Hoe ga je daar mee om? Daarop had de feedbacktraining mij niet voorbereid.

Goed nieuws: er zijn maar drie manieren waarop wij reageren op feedback. Buiten de reactie dat iemand de feedback herkent en accepteert. Je hebt de waarheidstrigger, de relatietrigger en de identiteitstrigger. Hieronder zal ik de drie manieren kort toelichten, én een tip geven hoe je, als dit gebeurt, ermee om moet gaan.

De waarheidstrigger
Waarheidstriggers worden door de inhoud van de feedback zelf geactiveerd. De ontvanger vindt de inhoud van de feedback onjuist, oneerlijk of onbehulpzaam. De uitgelokte reactie kan zijn: “Dat is verkeerd, onjuist”. B.v. de medewerker wordt geconfronteerd met het feit dat hij vijf keer te laat bij de stand-up was en zegt dan dat dit niet klopt.

De menselijke intelligentie is geordend rondom verhalen. Verhalen bestaan uit informatie plus interpretatie. Op het moment dat we het niet eens zijn met de inhoud van de feedback heeft dat te maken met hoe wij de feiten interpreteren. De medewerker die vijf keer te laat was bij de stand-up zal een onderscheid maken tussen de keren dat hij vond dat hij er wat aan kon doen (door de wekker geslapen) en de keren dat hij er niks aan kon doen (brug open). Oftewel zijn reactie is gebaseerd op zijn interpretatie van de feiten.

Het helpt om in het gesprek dit onderscheid aan te brengen, wat zijn de feiten (vijf keer ter laat) en wat is de interpretatie daarvan (de oorzaak van het te laat komen). Zodoende kan het gesprek echt gaan over het reduceren van het aantal keren dat iemand te laat is.

De relatietrigger
Relatietriggers worden ingeschakeld door degene die ons feedback geeft. Wij verdragen dan niet de feedback van de persoon die ons feedback geeft. De uitgelokte reactie kan zijn: “Na alles wat ik voor je heb gedaan? Of: Wie ben jij om dat te zeggen?”

De dynamiek bestaat uit vier stappen. Allereerst geven we feedback. Jij corrigeert als leidinggevende jouw medewerker inhoudelijk op zijn/haar werk. Daarna, stap twee, ondergaat de medewerker een relatietrigger. De medewerker denkt wat weet mijn leidinggevende er nu van, hij heeft geen kennis van zaken. In de derde stap verandert de medewerker het onderwerp in hoe hij/zij zicht voelt. De medewerker zegt, wat weet jij er nou van? En in stap vier praten jullie langs elkaar heen.

Het helpt om in zo’n gesprek onderscheid aan te brengen tussen wat en wie. Als leidinggevende is het belangrijk om beide onderwerpen te ontrafelen en apart te bespreken. Het ene onderwerp gaat over de feitelijke feedback en het andere onderwerp over jouw relatie als leidinggevende met jouw medewerker.

De identiteitstrigger
De laatste trigger draait helemaal om jezelf. De feedback tast je gevoel aan over wie je bent. Het is bedreigend en ik ben uit mijn evenwicht. De uitgelokte reactie kan zijn: “Ik verknal alles. Of: Ik ben geen slecht mens – of wel? Bij een identiteitstrigger loop je het risico dat een medewerker met de feedback blijft rondlopen en zichzelf de schuld geeft. B.v. je geeft als leidinggevende feedback over de kwaliteit van iemands werk en de medewerker trekt de conclusie dat hij/zij niet goed genoeg is.

Het helpt om het temperament te kennen van een medewerker zodat je weet als je feedback geeft of de identiteitstrigger af kan gaan. Temperament bestaat uit 3 essentiële variabelen:
• Uitgangspunt (wat is je standaardwaarde van tevredenheid – ben je een optimist/pessimist?)
• Slingerwijdte (hoe heftig is je reactie na feedback?)
• Duur en herstel (hoe lang duurt het voordat je hersteld bent)

Stel dat het temperament van een medewerker als volgt is: pessimistisch, geen heftige reactie, maar het duurt lang voordat hij/zij hersteld is. Dan zal je nadat je feedback gegeven hebt aan deze medewerker geen reactie krijgen. De medewerker blijft er echter wel mee rondlopen. Het helpt in dit geval om actief het gesprek aan te gaan met de medewerker zodat hij /zij begrijpt hoe hij/zij de feedback moet begrijpen en er niet mee rond blijft lopen. Andersom kan natuurlijk ook, dat je een heftige reactie krijgt maar dat het herstel heel kort duurt. In dat geval is het verstandig dat je de medewerker even tot tien laat tellen.

Toen ik mij als leidinggevende bewust was van deze drie triggers en de tips om er wat aan de te doen, zag ik minder op tegen de corrigerende feedbackgesprekken. De gesprekken escaleerden veel minder vaak en ik kon als leidinggevende mijn medewerkers beter helpen om met de feedback om te gaan. Ik ben benieuwd wat deze tips jullie gaat opleveren.

Wil je meer weten hoe jij succesvol kan zijn in het veranderen van gedrag op je werk, stuur dan een e-mail naar info@peopleandcompany.nl en wij nemen contact met je op.